La promesse non tenue du leadership authentique : pourquoi « sois toi-même » échoue au travail

La promesse non remplie du Leadership authentique

Après une réunion tendue, l’un de mes clients, un exécutif de haut niveau me dit: « J’ai seulement été authentique. »

Ce qu’il voulait dire était simple : « J'ai dit ce que je pensais vraiment. »

Mais ce que plusieurs personnes dans la salle ont semblé entendre était tout autre chose : « Je ne respecte pas le groupe, je n'écoute pas, et il n’est peut-être pas prudent d'être en désaccord avec moi. » Cet écart entre ce que vous avez l'intention de projeter et ce que les autres en déduisent est précisément le point de rupture de la plupart des conseils pops sur le « leadership authentique ».

Mon travail se situe à l'intersection du comportement organisationnel, de la stratégie et de l'éthique depuis plus d'une décennie, et j'ai vu le même schéma se répéter dans tous les secteurs : les leaders ne perdent pas la confiance de leur entourage parce qu'ils « ne sont pas eux-mêmes ». Ils perdent la confiance parce que leurs signaux ne sont pas cohérents, surtout lorsque les enjeux augmentent.

C’est pourquoi j’ai été frappée par un éditorial récent marquant les 20 ans de recherche sur le leadership authentique (publié dans le Journal of Management & Organization) : il soutient que le domaine est à un tournant critique et propose une définition plus opérationnelle, fondée sur la théorie du signal. La version courte est simple et directe : dans les organisations réelles, l’authenticité n’est pas seulement une question d’alignement intérieur; elle réside aussi dans les signaux observables sur lesquels les autres doivent s’appuyer.

Il ne s'agit pas d'un argument contre l'authenticité, bien au contraire ; c'est un argument pour la prendre assez au sérieux pour la rendre exploitable. Car, que vous le vouliez ou non, vous émettez des signaux en permanence.

Au travail, l'authenticité est un problème de coordination

Dans le cadre professionnel, vous gagnez rarement des points pour votre authenticité simplement parce que vous vous sentez authentique.

Une question plus précise (et plus utile) est la suivante : Qu’est-ce que mon comportement permet aux autres de conclure à mon sujet ?

Cette question ne réduit pas le leadership à une simple opération de communication (le "spin"). Elle oblige les leaders à assumer la responsabilité du fait que la vie organisationnelle repose sur des informations incomplètes. Les gens déduisent vos intentions à partir de schémas répétitifs : ce que vous priorisez, ce que vous protégez, ce que vous évitez et ce que vous faites quand cela vous impacte personnellement.

C’est le paradoxe que beaucoup de leaders ne voient pas : vous pouvez avoir une intention parfaitement sincère et créer tout de même de la confusion, de la peur ou du cynisme, car la sincérité est privée, mais le leadership est public.

Une idée ancienne dans la littérature sur le leadership stipule que l'authenticité est « largement définie par ce que les autres voient en vous ». On y voit parfois du cynisme. J'y vois une invitation à mûrir en tant que leader. Vos collègues n'ont pas accès à votre récit interne. Ils ont accès à votre comportement, à vos décisions, à votre constance, à vos gestes de réparation et à votre capacité et volonté à être imputable.

En pratique, l'authenticité devient donc un mécanisme de coordination. Elle aide les gens à répondre aux questions qu'ils se posent constamment en situation d'incertitude :

• Puis-je prédire les réactions de cette personne ?
• Sera-t-elle équitable si la situation se complexifie ?
• Pense-t-elle réellement ce qu'elle dit ?
• Est-il sûr de lui dire quelque chose qu'elle ne veut pas entendre ?

Si vous évoluez dans une organisation complexe, ces questions ne sont pas philosophiques. Elles sont opérationnelles.

Ce que le Leadership authentique tentait de résoudre

Le leadership authentique est devenu populaire pour de bonnes raisons. Les employés étaient lassés des discours léchées et des déclarations de valeurs vides. De nombreux leaders étaient également fatigués de sentir qu'ils devaient jouer un rôle théâtral plutôt que de diriger en tant qu'êtres humains.

Dans la recherche, le leadership authentique est généralement présenté comme un comportement, et non comme un « type » de personnalité figé. Les modèles courants mettent l'accent sur des composantes telles que la conscience de soi, la transparence relationnelle, le traitement équilibré de l'information et une perspective morale intériorisée.

À son meilleur, ce modèle tente de prévenir deux échecs prévisibles qui détruisent la confiance :

1. Le leadership performatif : les leaders qui disent ce qui plaît alors que leurs décisions les contredisent.
2. Le leadership fragmenté : les leaders qui se comportent de manière incohérente selon les contextes, laissant les gens dans l'incertitude quant à leurs valeurs.

Ces deux échecs créent un environnement de travail où les gens passent plus de temps à essayer de « lire entre les lignes » qu'à faire du bon travail. L'objectif est donc légitime : réduire le cynisme et accroître la confiance.

Là où les choses se compliquent, c'est dans la version simplifiée du concept, celle qui transforme l'authenticité en slogan : « Soi toi-même ».

En effet, les leaders n'opèrent pas dans le vide. Ils évoluent au sein de systèmes de contraintes : réglementaires, budgétaires, socio-économiques, etc. Cette complexité impacte les actions, ainsi que la perception que les parties prenantes ont du niveau “d’authenticité” de ces actions.

L'authenticité est une déduction publique

Dans la vie d'une organisation, l'authenticité est rarement vécue comme un état interne que l'on annonce. Elle est plus souvent vécue comme un jugement extérieur porté par les autres.

C'est pourquoi l'authenticité fonctionne comme un signal. Un signal est une information intégrée dans un comportement que les autres utilisent pour déduire une intention. Signaler n'est pas forcément tromper. C'est ce qui se produit dès que :

• L'information est incomplète ;
• Les enjeux sont réels ;
• Les gens doivent décider s'ils doivent faire confiance, soutenir, s'opposer ou ignorer.

Dans cet environnement, vous ne communiquez pas seulement par vos paroles. Vous communiquez par ce que vous tolérez et ce que vous choisissez de rendre lisible. Le signal ne se limite pas aux leaders extravertis ou aux orateurs charismatiques :

• Le silence est un signal.
• Éviter le conflit est un signal.
• Être « trop occupé » pour assurer le suivi est un signal.
• Changer d’orientation sans expliquer les raisons est un signal.

Si vous n'aidez pas les personnes présentes à interpréter vos actions, elles le feront pour vous.

Pour éviter de transformer l'authenticité en débat philosophique, il est utile de séparer deux notions :

• L'authenticité ressentie (ce qui semble aligné intérieurement).
• L'authenticité perçue (ce que les autres déduisent de votre comportement).

Une autre distinction est tout aussi cruciale : la transparence relationnelle n'est pas une divulgation aveugle. Les modèles de leadership authentique n'exigent pas que les leaders disent tout ce qu'ils ressentent à tout le monde immédiatement. Ces distinctions protègent les leaders du faux choix entre « trop en dire ou être faux ».

Un nouveau cadre : la cohérence disciplinée

Une définition plus opérationnelle pour les leaders serait :

L'authenticité est une cohérence intentionnelle entre vos valeurs, vos décisions et vos comportements à travers les contextes, de telle sorte que les autres puissent déduire de manière fiable qui vous êtes vraiment.

Cette définition est volontairement chargée. Elle demande aux leaders d'être cohérents, et non simplement expressifs. Elle évite deux pièges courants :

1. La vulnérabilité performative : confondre le déballage émotionnel avec la création de confiance.
2. La constance rigide : supposer que s'adapter au contexte est automatiquement « faux-né ».

La cohérence n'est pas la rigidité

La cohérence ne signifie pas se comporter de la même manière dans chaque pièce. Cela signifie que vos principes et votre logique de décision restent suffisamment stables pour que l'on puisse vous prédire, tandis que votre forme s'adapte pour que le message soit bien reçu.

Un test pratique simple consiste à séparer :

• Les non-négociables : les valeurs et les règles de décision que vous n’enfreindrez pas.
• Les adaptables : le ton, le rythme, le canal, le séquençage, le niveau de divulgation.

Les leaders inversent souvent ces deux points. Ils protègent les adaptables (« Je ne changerai pas ma façon de communiquer, ce n'est pas moi ») et laissent les non-négociables flous (« Je ferai ce qu'il faut »). La cohérence disciplinée inverse la donne : protégez les principes, adaptez la forme.

Un système opérationnel pratique :

Signal → Perception → Ajustement

Si l'authenticité est en partie un problème de perception, les leaders ont besoin d'une pratique de la perception. Voici une boucle qui fonctionne :

1) Signal : que voulez-vous que les autres déduisent ?

Pas ce que vous voulez dire, mais ce que vous voulez que les gens concluent. Exemples :

• « Nous sommes dans un environnement sécuritaire, le désaccord est permis et accueillis. »
• « L’expérience client prime sur le fonctionnement administratif interne.»
• « Agir rapidement ne veut pas dire diminuer la qualité. »

2) Perception : que déduisent-ils réellement ?

Vous ne pouvez pas le deviner par introspection. Il vous faut des données. Recueillez-les simplement :

• Demandez à un pair : « Qu’est-ce que le groupe m’a entendu dire ? »
• Demandez à un collaborateur direct : « Qu’est-ce qui a semblé flou ou incomplet ? »
• Observez les comportements : les gens font-ils remonter les problèmes tôt ou attendent-ils qu'il soit trop tard ?

3) Ajustement : quel est le plus petit changement qui comble l'écart ?

Le but n'est pas de contrôler la perception, mais de réduire les distorsions. Les ajustements sont souvent tactiques :

• Nommer explicitement les désaccords et compromis à faire ;
• Répéter les critères de décision ;
• Documenter les décisions et les raisons qui les supportent ;
• Réagissez rapidement lorsqu'un signal a été mal reçu.

À retenir

L'ère du leadership « soyez simplement vous-même » souffre d'un problème de transparence : elle privilégie le confort du leader sur la clarté de l'équipe.

La véritable authenticité ne vous demande pas d'être un livre ouvert ; elle exige que vous soyez une carte fiable. En passant de l'authenticité ressentie à la l’authenticité projetée, vous comblez le fossé entre votre intention et leur interprétation. Dirigez avec vos valeurs, mais portez-les avec discipline. Votre équipe n'a pas besoin de connaître votre récit interne : elle a besoin de voir un schéma décisionnel constant qu’elle comprend, et en lequel elle peut avoir confiance.

Références

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