Styles DISC et influence au travail

Quelle approche de l'influence correspond à chaque style DISC ? Chacun des quatre styles, Dominance, Influence, Stabilité et Conformité, souvent associés au rouge, au jaune, au vert et au bleu, apporte une façon naturelle de convaincre et un angle mort prévisible. Connaître les deux aide un gestionnaire à tirer parti de son style, à s'adapter lorsqu'une situation exige une autre approche et à influencer des collègues dont le style diffère du sien. Ce guide présente chaque style et le relie à la recherche sur l'habileté d'influence.

Pourquoi le style façonne l'influence

Au travail, l'influence passe rarement par la seule autorité formelle. Les gestionnaires rallient des appuis par des conversations, des relations et un sens du moment, et chaque personne aborde ces leviers d'une façon qui lui est propre. Un profil DISC décrit cette façon de faire. Il montre les réflexes qu'un gestionnaire apporte dans une négociation, une réunion ou une conversation difficile.

Ces réflexes sont utiles et ont aussi leurs limites. La recherche sur le leadership décrit comment les forces peuvent être surutilisées, ce que Kaiser et Overfield (2011) appellent un leadership déséquilibré. D'autres travaux associent un répertoire comportemental plus large à une plus grande efficacité (Hooijberg, 1996). L'objectif pratique est de conserver les forces de son style et d'élargir son répertoire autour d'elles.

Dominance (rouge) : influencer par la direction

Façon d'influencer. Les gestionnaires à forte tendance D convainquent par la clarté et l'élan. Ils prennent position, fixent une direction et poussent vers une décision. En situation de crise ou dans un projet enlisé, cette énergie est souvent ce qui fait avancer les choses.

Angle mort fréquent. La rapidité peut donner aux parties prenantes l'impression de ne pas avoir été consultées. Un appui obtenu sous pression tend à être fragile, et la résistance peut apparaître plus tard, au moment de la mise en œuvre.

Pour élargir son répertoire. Prendre le temps, avant une décision, de repérer qui doit être entendu, et poser des questions avant de donner son avis. Dans le modèle Pine, cela relève de la Lecture du terrain, la capacité de percevoir les intérêts et le pouvoir informel avant d'agir.

Pour influencer une personne de ce style. Commencer par la recommandation et le résultat attendu, rester bref et offrir le détail sur demande.

Influence (jaune) : influencer par l'enthousiasme

Façon d'influencer. Les gestionnaires à forte tendance I convainquent par l'énergie, les récits et les liens. Ils suscitent l'enthousiasme, bâtissent de vastes réseaux et rendent une idée possible aux yeux des autres.

Angle mort fréquent. L'enthousiasme peut obtenir un accord dans la salle qui s'estompe lorsque les détails arrivent, surtout auprès de collègues qui ont besoin de preuves avant de s'engager. Des promesses faites sur le moment peuvent aussi nuire à la crédibilité si le suivi est inégal.

Pour élargir son répertoire. Préparer les données que demanderont les parties prenantes prudentes, et assurer un suivi visible de ses engagements. La cohérence entre les paroles et les actes soutient l'Authenticité projetée, soit la perception qu'un gestionnaire est authentique et digne de confiance.

Pour influencer une personne de ce style. L'engager dans la vision et auprès des personnes concernées, laisser place à la discussion et convenir par écrit des prochaines étapes.

Stabilité (vert) : influencer par la confiance

Façon d'influencer. Les gestionnaires à forte tendance S convainquent par la fiabilité et la bienveillance. Leurs collègues leur font confiance parce qu'ils écoutent, tiennent parole et protègent l'équipe. Avec le temps, cette confiance devient une source d'influence importante.

Angle mort fréquent. La préférence pour l'harmonie peut retarder un conflit nécessaire, et la réticence à défendre sa propre position peut laisser de bonnes idées sans écho dans un contexte compétitif.

Pour élargir son répertoire. Mobiliser délibérément ses relations pour soutenir une position, et exprimer un désaccord tôt. C'est le travail de la Navigation des relations, qui transforme les relations en appuis capables de faire avancer les décisions.

Pour influencer une personne de ce style. Expliquer l'effet d'un changement sur les personnes, laisser du temps pour s'adapter et montrer que ses préoccupations ont été entendues.

Conformité (bleu) : influencer par la preuve

Façon d'influencer. Les gestionnaires à forte tendance C convainquent par la précision et la rigueur. Leur analyse est difficile à contester, et ce sont souvent eux qui évitent une erreur coûteuse.

Angle mort fréquent. Les organisations décident rarement sur la seule base des données. Un dossier solide peut céder devant un dossier plus faible présenté plus tôt aux bonnes personnes, et le désir de pousser l'analyse peut laisser passer le moment de décider.

Pour élargir son répertoire. Partager une recommandation tôt, avant la fin de l'analyse, et porter attention aux personnes qui influencent une décision de façon informelle. Les deux relèvent de la Lecture du terrain et de la Navigation des relations.

Pour influencer une personne de ce style. Fournir des données et le raisonnement qui les accompagne, laisser du temps pour l'examen et être précis sur les risques.

Quel style DISC influence le mieux ?

Chaque style peut mener efficacement. Chacun offre de réelles forces, et chacun rencontre des situations où son approche par défaut fonctionne moins bien. Ce qui distingue les personnes influentes, c'est l'habileté : la justesse avec laquelle elles lisent une situation, la qualité des relations qu'elles bâtissent et mobilisent, et la confiance qu'inspirent leurs intentions.

La recherche sur les habiletés politiques appuie cette lecture. Le Political Skill Inventory mesure quatre facettes de cette capacité : l'astuce sociale, l'influence interpersonnelle, la capacité de réseautage et la sincérité apparente (Ferris et coll., 2005). Une métaanalyse a montré que les habiletés politiques prédisaient le rendement à la tâche après contrôle des traits de personnalité des Big Five et de l'aptitude mentale générale, et que la capacité de réseautage, l'influence interpersonnelle et la sincérité apparente prédisaient chacune ce rendement (Munyon, Summers, Thompson et Ferris, 2015). Tous les styles peuvent développer cette habileté.

Associer style et habileté

• Connaître son style. Votre profil DISC décrit vos réflexes. L'article Résultats DISC pour gestionnaires propose des étapes concrètes.
• Connaître ses limites. Les instruments de style décrivent des tendances et servent d'abord au développement. L'article Fiabilité et validité du DISC résume les données.
• Mesurer l'habileté. Évaluer avec quelle efficacité vous lisez les situations, bâtissez des relations et êtes perçu, idéalement avec une rétroaction 360 de vos collègues.

Comment Pine Perspective utilise le DISC

Pine Perspective mesure ce qu'un gestionnaire sait faire. Son évaluation de l'agilité d'influence couvre la Lecture du terrain, la Navigation des relations et l'Authenticité projetée, ainsi qu'une Boussole décisionnelle. Le style comportemental, tel que décrit par le DISC, sert d'intrant pour interpréter les résultats et adapter les pistes de développement à votre style. Pine ne produit pas de profil DISC. Pour savoir avec quelle efficacité vous exercez votre influence, passez l'évaluation des habiletés politiques.

Références

• Ferris, G. R., Treadway, D. C., Kolodinsky, R. W., Hochwarter, W. A., Kacmar, C. J., Douglas, C., et Frink, D. D. (2005). Development and validation of the Political Skill Inventory. Journal of Management, 31(1), 126 à 152.
• Hooijberg, R. (1996). A multidirectional approach toward leadership: An extension of the concept of behavioral complexity. Human Relations, 49(7), 917 à 946.
• Kaiser, R. B., et Overfield, D. V. (2011). Strengths, strengths overused, and lopsided leadership. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 63(2), 89 à 109.
• Munyon, T. P., Summers, J. K., Thompson, K. M., et Ferris, G. R. (2015). Political skill and work outcomes: A theoretical extension, meta-analytic investigation, and agenda for the future. Personnel Psychology, 68(1), 143 à 184.