Résultats DISC pour gestionnaires : prochaines étapes

Vous avez reçu vos résultats DISC. Que peut en faire un gestionnaire ? Un profil DISC est surtout utile comme carte de vos comportements par défaut : la façon dont vous donnez le rythme, communiquez et réagissez à la pression. Les étapes suivantes consistent à repérer quand ces réflexes vous servent et quand ils vous nuisent, à lire le style des personnes que vous devez influencer, à vous exercer à adapter votre approche et à vérifier comment vos comportements sont réellement perçus. Cet article présente chaque étape et la recherche qui la soutient.

Que disent vos résultats DISC ?

Le DISC décrit le style comportemental selon quatre tendances. La plupart des profils en mettent une ou deux en évidence. Plusieurs versions francophones les associent à des couleurs :

• Dominance (D, souvent en rouge). Direct, décidé, centré sur les résultats et les défis.
• Influence (I, souvent en jaune). Enthousiaste, sociable, persuasif par son énergie et son optimisme.
• Stabilité (S, souvent en vert). Patient, constant, attentif aux autres.
• Conformité (C, souvent en bleu). Précis, structuré, rigoureux dans l'analyse.

Chaque tendance comporte de réelles forces au travail. Un gestionnaire à dominante D fait avancer les décisions. Un profil I mobilise les gens autour d'une idée. Un profil S assure la stabilité d'une équipe en période de changement. Un profil C repère la faille avant qu'elle coûte cher. Votre profil montre sur quelles tendances vous vous appuyez le plus lorsque vous n'y pensez pas.

Les instruments DISC modernes mesurent ces tendances de façon fiable, comme l'explique l'article Fiabilité et validité du DISC. Un profil décrit un style. L'efficacité avec laquelle vous transformez ce style en influence dans une organisation réelle est une autre question, et c'est sur elle que portent les étapes suivantes.

Étape 1 : repérer vos réflexes sous pression

Le style se manifeste le plus clairement sous tension, lorsque chacun revient à ce qui lui semble naturel. Un premier exercice utile consiste à se rappeler deux ou trois moments récents où une décision, une réunion ou une relation s'est moins bien passée que prévu, et à se demander ce que sa tendance dominante a fait dans chaque cas.

• Une forte tendance D peut avancer si vite que les collègues se sentent mis devant le fait accompli.
• Une forte tendance I peut susciter un appui dans la salle qui s'estompe lorsque les détails arrivent.
• Une forte tendance S peut reporter un conflit nécessaire jusqu'à ce qu'il devienne plus difficile à régler.
• Une forte tendance C peut retenir une décision pour pousser l'analyse pendant que les autres avancent.

Le but est de reconnaître le schéma assez tôt pour choisir une autre réponse lorsque la situation l'exige.

Étape 2 : lire les styles autour de vous

L'influence dépend des personnes dont vous avez besoin de l'appui. Pour une priorité actuelle, dressez la liste des cinq ou six personnes dont l'accord compte le plus, et notez ce que vous savez de la façon dont chacune préfère recevoir l'information et prendre ses décisions. Une personne à tendance C aura souvent besoin de données et de temps avant de s'engager. Une personne à tendance D voudra sans doute la recommandation d'abord, et le détail sur demande.

C'est une forme simple de cartographie des parties prenantes. Le style en est une couche. Les autres couches sont les intérêts, l'influence informelle et l'historique, qui décrivent ensemble le paysage politique d'une décision. La fiche sur la Lecture du terrain présente cette vue d'ensemble.

Étape 3 : vous exercer à adapter votre approche

La recherche sur l'efficacité du leadership appuie l'intérêt d'un répertoire comportemental étendu. Dans deux échantillons totalisant plus de 500 gestionnaires, un répertoire plus large de comportements de leadership était associé positivement à l'efficacité (Hooijberg, 1996). Des travaux ultérieurs ont montré que la flexibilité, mesurée comme la maîtrise de comportements de leadership opposés, pouvait expliquer jusqu'à 42 % de la variance des évaluations d'efficacité globale (Kaiser, Lindberg et Craig, 2007).

Concrètement, choisissez une conversation à venir avec une personne dont le style diffère du vôtre et prévoyez un ajustement délibéré. Un gestionnaire à dominante D peut commencer par une question et attendre la réponse. Un gestionnaire à dominante C peut partager une recommandation avant la fin de l'analyse. De petits ajustements répétés élargissent votre répertoire avec le temps.

Étape 4 : vérifier comment les autres vous perçoivent

L'autoévaluation a une limite connue : les gens ne jugent pas toujours avec justesse l'effet qu'ils produisent. Une métaanalyse sur les évaluations du rendement a trouvé une corrélation globale de 0,22 entre l'autoévaluation et l'évaluation par le supérieur, l'autoévaluation étant généralement plus favorable (Heidemeier et Moser, 2009). Une revue de la recherche sur le leadership décrit la concordance entre la perception de soi et celle des autres comme étroitement liée à la conscience de soi et à l'efficacité du gestionnaire (Fleenor, Smither, Atwater, Braddy et Sturm, 2010).

Un profil DISC est une description de soi. Pour savoir comment votre style est perçu, demandez à vos collègues. Des questions informelles suffisent pour commencer : « Quel effet je produis quand je pousse pour une décision ? » Une démarche structurée de rétroaction 360 va plus loin, parce qu'elle recueille de façon uniforme l'avis des pairs, des supérieurs et des employés.

Étape 5 : passer du style à l'habileté d'influence

Les questions qui comptent le plus pour un gestionnaire portent généralement sur la capacité. Comment rallier des appuis autour d'une décision contestée ? Comment lire avec justesse la structure de pouvoir informelle ? Comment inspirer confiance dans mes intentions lorsque je défends une position ? Ces questions décrivent les habiletés politiques, soit la capacité de comprendre les autres au travail et de s'appuyer sur cette compréhension pour les influencer.

Les habiletés politiques apportent une information que le style et la personnalité ne fournissent pas. Une métaanalyse a montré qu'elles prédisaient le rendement à la tâche après contrôle des traits de personnalité des Big Five et de l'aptitude mentale générale (Munyon, Summers, Thompson et Ferris, 2015). Elles peuvent aussi se développer, ce qui en fait une cible concrète une fois votre style compris.

Un plan simple pour les 30 prochains jours

1. Semaine 1. Notez vos deux tendances DISC les plus fortes, avec pour chacune une situation où elle vous a servi et une où elle vous a nui.
2. Semaine 2. Repérez le style des cinq personnes les plus importantes pour une priorité actuelle.
3. Semaine 3. Planifiez et essayez un ajustement délibéré dans une conversation avec deux d'entre elles.
4. Semaine 4. Demandez à deux collègues comment votre approche a été perçue, ou amorcez une démarche de rétroaction 360.

Comment Pine Perspective prolonge le DISC

Pine Perspective mesure ce qu'un gestionnaire sait faire. Son évaluation de l'agilité d'influence couvre la Lecture du terrain, la Navigation des relations et l'Authenticité projetée, y ajoute une Boussole décisionnelle et associe l'autoévaluation à une rétroaction 360 pour comparer votre perception à celle de vos collègues. Le style comportemental, tel que décrit par le DISC, sert d'intrant pour interpréter les résultats et adapter les pistes de développement. Pine ne produit pas de profil DISC.

Si vous connaissez votre style DISC, l'évaluation des habiletés politiques montre avec quelle efficacité vous exercez votre influence. Pour la façon dont chaque style aborde l'influence, lisez Styles DISC et influence au travail.

Références

• Fleenor, J. W., Smither, J. W., Atwater, L. E., Braddy, P. W., et Sturm, R. E. (2010). Self–other rating agreement in leadership: A review. The Leadership Quarterly, 21(6), 1005 à 1034.
• Heidemeier, H., et Moser, K. (2009). Self–other agreement in job performance ratings: A meta-analytic test of a process model. Journal of Applied Psychology, 94(2), 353 à 370.
• Hooijberg, R. (1996). A multidirectional approach toward leadership: An extension of the concept of behavioral complexity. Human Relations, 49(7), 917 à 946.
• Kaiser, R. B., Lindberg, J. T., et Craig, S. B. (2007). Assessing the flexibility of managers: A comparison of methods. International Journal of Selection and Assessment, 15(1), 40 à 55.
• Munyon, T. P., Summers, J. K., Thompson, K. M., et Ferris, G. R. (2015). Political skill and work outcomes: A theoretical extension, meta-analytic investigation, and agenda for the future. Personnel Psychology, 68(1), 143 à 184.