Sécurité psychologique
La sécurité psychologique est la conviction partagée au sein d'une équipe qu'il est sans danger de prendre des risques interpersonnels, comme poser une question, admettre une erreur ou exprimer une inquiétude, sans crainte d'être ridiculisé ou puni.
La sécurité psychologique est une notion issue de la recherche sur les équipes, associée surtout à Amy Edmondson de la Harvard Business School. Dans Psychological safety and learning behavior in work teams, publié dans Administrative Science Quarterly en 1999, Edmondson définit la sécurité psychologique d'équipe comme la conviction partagée que l'équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels. Son étude de terrain auprès de 51 équipes d'une entreprise manufacturière associe la sécurité psychologique aux comportements d'apprentissage, comme demander de la rétroaction, discuter des erreurs et solliciter de l'aide.
La notion occupe depuis une place centrale dans les discussions sur l'efficacité des équipes, l'innovation et la prévention des erreurs. Les équipes où la sécurité psychologique est plus élevée font généralement remonter les problèmes plus tôt, parce que leurs membres osent parler lorsque quelque chose semble clocher.
Les travaux d'Edmondson décrivent la sécurité psychologique comme la condition qui rend possible un désaccord franc. Une équipe peut avoir des exigences élevées et rester psychologiquement sûre, et c'est dans cette combinaison que l'apprentissage est le plus fort.
Les gestionnaires façonnent la sécurité psychologique par leurs comportements. Accueillir les mauvaises nouvelles de façon constructive, reconnaître ses propres erreurs, solliciter explicitement les points de vue et réagir à la dissidence avec curiosité indiquent que la prise de parole est bienvenue. Des réactions incohérentes, même occasionnelles, peuvent rapidement apprendre à une équipe à se taire.
Le sujet rejoint les habiletés politiques de deux façons. Les gestionnaires dotés d'une forte astuce sociale remarquent plus facilement qu'une équipe s'est tue et pourquoi. Ceux qui ont une sincérité apparente élevée sont plus crus lorsqu'ils affirment que la franchise est bienvenue, ce qui permet à la sécurité de s'installer.
Dans le modèle Pine, ces comportements touchent l'Authenticité projetée et la Navigation des relations, et la rétroaction 360 permet au gestionnaire de savoir à quel point son équipe se sent réellement en sécurité.
Référence : Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350 à 383.