Sécurité psychologique au travail : définition, recherche et pratiques de gestion

La sécurité psychologique est la conviction, partagée par les membres d'une équipe, que l'équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels. Dans une équipe psychologiquement sûre, on pose des questions, on admet ses erreurs, on exprime ses inquiétudes et on conteste une proposition sans s'attendre à être ridiculisé ou puni. Ce guide présente la définition issue de la recherche, résume les principaux résultats sur l'apprentissage en équipe et la prise de parole, énumère les signes d'une faible sécurité psychologique et décrit les pratiques des gestionnaires qui la renforcent.

Définition de la sécurité psychologique

La définition retenue dans la plupart des travaux vient d'Amy Edmondson, de la Harvard Business School. Dans un article paru en 1999 dans Administrative Science Quarterly, elle introduit le construit de sécurité psychologique d'équipe et le définit comme la conviction partagée par les membres d'une équipe que l'équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels (Edmondson, 1999). Trois éléments de cette définition comptent en pratique :

• Conviction partagée. La sécurité psychologique décrit une équipe. Elle correspond au climat que les membres vivent ensemble, ce qui explique que deux équipes relevant d'un même dirigeant puissent différer nettement.
• Risque interpersonnel. Les risques en cause sont sociaux : paraître mal informé après une question, incompétent après une erreur, négatif après une critique.
• Lieu sûr. Les membres s'attendent à ce que leur prise de parole soit reçue comme une contribution au travail.

Une revue ultérieure décrit la sécurité psychologique de façon plus large, comme la perception qu'ont les personnes des conséquences d'une prise de risque interpersonnel dans un contexte donné, par exemple un milieu de travail (Edmondson et Lei, 2014).

Origine de la notion

Selon la revue d'Edmondson et Lei (2014), la sécurité psychologique a d'abord été explorée par des chercheurs en organisation dans les années 1960, puis a connu un renouveau à partir des années 1990. L'étude d'Edmondson publiée en 1999 sert de point de repère pour cette seconde période. Elle porte sur 51 équipes de travail d'une entreprise manufacturière et mesure des antécédents, des processus d'équipe et des résultats. La sécurité psychologique d'équipe y est associée aux comportements d'apprentissage, et ces comportements jouent un rôle médiateur entre la sécurité psychologique et le rendement de l'équipe. Le sentiment d'efficacité de l'équipe, soit sa confiance en sa propre capacité, n'est pas associé aux comportements d'apprentissage une fois la sécurité psychologique prise en compte. Les résultats appuient une perspective où les structures d'équipe, comme le soutien du contexte et le coaching du chef d'équipe, et les convictions partagées façonnent ensemble les résultats.

Sécurité psychologique selon la recherche

Depuis 1999, le construit a été étudié à l'échelle des individus, des groupes et des organisations. Edmondson et Lei (2014) rapportent que la recherche organisationnelle a reconnu la sécurité psychologique comme un facteur essentiel pour comprendre la prise de parole, le travail d'équipe, l'apprentissage en équipe et l'apprentissage organisationnel.

• Ampleur des données. La métaanalyse de Frazier et ses collègues (2017) s'appuie sur 136 échantillons indépendants, qui représentent plus de 22 000 personnes et près de 5 000 groupes, pour examiner les antécédents et les effets de la sécurité psychologique, y compris son lien avec le rendement à la tâche et les comportements de citoyenneté organisationnelle, une fois prises en compte des notions voisines comme la qualité des relations avec le supérieur et l'engagement au travail.
• Prise de parole. Detert et Burris (2007) ont étudié 3 149 employés et 223 gestionnaires d'une chaîne de restaurants. L'ouverture du gestionnaire était liée de façon plus constante que le leadership transformationnel à la prise de parole visant l'amélioration, et ce lien passait par la sécurité psychologique perçue par les employés. Les auteurs concluent que les gestionnaires jouent un rôle important dans la façon dont les employés évaluent les risques de s'exprimer.
• Statut et inclusion. Nembhard et Edmondson (2006) ont sondé les équipes de 23 unités néonatales de soins intensifs. Le statut professionnel était associé positivement à la sécurité psychologique : les personnes situées plus bas dans la hiérarchie se sentaient donc moins en sécurité. Le leadership inclusif, défini comme les paroles et les gestes par lesquels un leader sollicite et valorise les contributions des autres, prédisait la sécurité psychologique et modérait l'effet du statut. La sécurité psychologique prédisait à son tour la participation aux démarches d'amélioration de la qualité.

Sécurité psychologique et exigences élevées

La sécurité psychologique décrit la condition qui rend possible un désaccord franc. Une équipe peut avoir des exigences élevées et rester psychologiquement sûre, et c'est dans cette combinaison que l'apprentissage est le plus fort. La notion porte sur la possibilité de parler ouvertement du travail. Elle laisse intactes les attentes quant à la qualité du travail, et un gestionnaire qui renforce la sécurité psychologique continue de donner une rétroaction directe et de demander des comptes sur les résultats.

Signes d'une faible sécurité psychologique

Une faible sécurité psychologique s'annonce rarement. Elle se voit dans ce que l'équipe cesse de faire :

• Les réunions se terminent par un accord rapide, et les objections apparaissent plus tard dans des conversations privées.
• Les problèmes parviennent tard au gestionnaire, une fois devenus difficiles à corriger.
• Peu de gens posent des questions, et les deux ou trois mêmes voix portent chaque discussion.
• Les erreurs sont minimisées ou attribuées à d'autres.
• Les membres les plus jeunes et ceux d'autres disciplines contribuent peu, conformément à l'effet de statut décrit par Nembhard et Edmondson (2006).

Pratiques de gestion qui renforcent la sécurité psychologique

Les études citées désignent le comportement du gestionnaire comme l'une des principales influences sur le sentiment de sécurité d'une équipe. Cinq pratiques en découlent :

1. Solliciter explicitement les points de vue. Demandez l'avis de chacun par son nom, surtout celui des personnes qui ont moins de statut dans la salle. Le leadership inclusif agit à la fois par l'invitation et par la reconnaissance qui suit.
2. Accueillir les mauvaises nouvelles de façon constructive. La réaction à la première personne qui signale un problème indique à toutes les autres ce qui les attend si elles font de même.
3. Reconnaître ses propres erreurs. Un gestionnaire qui nomme une erreur montre que le geste est acceptable.
4. Réagir à la dissidence avec curiosité. Demandez ce que la personne voit et qui vous aurait échappé avant de défendre le plan.
5. Rester cohérent. Des réactions incohérentes, même occasionnelles, peuvent rapidement apprendre à une équipe à se taire.

Exemple de sécurité psychologique en équipe

Prenons une équipe de produit qui a manqué deux dates de lancement. À la revue hebdomadaire, la directrice demande si la nouvelle date est réaliste, et tout le monde répond oui. Après la réunion, deux ingénieurs se disent que le plan de tests ne pourra pas être terminé à temps. La directrice apprend le problème trois semaines plus tard.

La directrice change trois choses. Elle ouvre la revue suivante en décrivant une de ses propres erreurs de planification. Elle demande à chaque personne, en commençant par la plus récente dans l'équipe, ce qui pourrait faire glisser la date. Lorsqu'un ingénieur soulève la question des tests, elle le remercie et lui demande ce dont il aurait besoin pour la régler. Au fil des semaines, les risques commencent à être nommés pendant la réunion, et l'exigence fixée pour le lancement reste la même.

Sécurité psychologique et habiletés politiques

Renforcer la sécurité psychologique fait appel à des capacités que décrit la recherche sur l'habileté politique. Ferris et ses collègues définissent l'habileté politique comme la capacité de comprendre les autres au travail et de s'appuyer sur cette compréhension pour les influencer au service d'objectifs personnels et organisationnels, et leur Political Skill Inventory compte quatre dimensions (Ferris et al., 2005). Deux d'entre elles touchent directement le sujet. Les gestionnaires dotés d'une forte astuce sociale remarquent plus facilement qu'une équipe s'est tue et pourquoi. Ceux qui ont une sincérité apparente élevée sont plus crus lorsqu'ils affirment que la franchise est bienvenue, ce qui permet à la sécurité de s'installer. Une métaanalyse a montré que l'habileté politique prédisait le rendement à la tâche après contrôle des traits de personnalité des Big Five et de l'aptitude mentale générale (Munyon, Summers, Thompson et Ferris, 2015).

Les écarts de statut influencent aussi qui prend la parole. Un gestionnaire qui a repéré où se situent le pouvoir et l'influence informelle dans son équipe voit mieux quelles voix manquent. Consultez les guides sur la cartographie des parties prenantes et l'influence sans autorité, ainsi que l'entrée du glossaire sur la sécurité psychologique pour une définition courte.

Lien entre Pine Perspective et la sécurité psychologique

Pine Perspective mesure ce qu'un gestionnaire sait faire. Son évaluation de l'agilité d'influence couvre trois dimensions. L'Authenticité projetée indique si les autres perçoivent un gestionnaire comme crédible et sincère, ce qui détermine en partie si son invitation à s'exprimer est crue. La Navigation des relations est la capacité de bâtir et d'entretenir les relations de travail où la franchise devient normale. La Lecture du terrain, soit la conscience des structures de pouvoir, des intérêts des parties prenantes et des règles non écrites, aide à remarquer qui se retient et pourquoi. Une Boussole décisionnelle décrit la façon dont un gestionnaire raisonne devant des décisions à portée éthique. La sécurité psychologique est une propriété de l'équipe et se situe en dehors de ce que l'évaluation Pine mesure. La rétroaction 360 permet au gestionnaire de savoir à quel point son équipe se sent réellement en sécurité. La méthode est présentée sur la page de l'évaluation des habiletés politiques.

Questions fréquentes

Quelle est la définition de la sécurité psychologique ? La sécurité psychologique est la conviction partagée par les membres d'une équipe que l'équipe est un lieu sûr pour prendre des risques interpersonnels, comme poser une question, admettre une erreur ou exprimer une inquiétude (Edmondson, 1999).

Qui a introduit la notion de sécurité psychologique d'équipe ? Amy Edmondson a introduit le construit de sécurité psychologique d'équipe dans un article paru en 1999 dans Administrative Science Quarterly. Edmondson et Lei (2014) font remonter les premiers travaux sur la sécurité psychologique à des chercheurs en organisation des années 1960.

Quel est le lien entre sécurité psychologique et exigences élevées ? Une équipe peut avoir des exigences élevées et rester psychologiquement sûre. La sécurité psychologique porte sur la possibilité de parler ouvertement des problèmes, des questions et des désaccords, et elle est compatible avec une rétroaction directe et la reddition de comptes.

Comment renforcer la sécurité psychologique comme gestionnaire ? En sollicitant explicitement les points de vue, en accueillant les mauvaises nouvelles de façon constructive, en reconnaissant ses propres erreurs, en réagissant à la dissidence avec curiosité et en restant cohérent. Des études relient l'ouverture du gestionnaire et le leadership inclusif à la sécurité psychologique (Detert et Burris, 2007 ; Nembhard et Edmondson, 2006).

Références

• Detert, J. R., et Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869 à 884.
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350 à 383.
• Edmondson, A. C., et Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23 à 43.
• Ferris, G. R., Treadway, D. C., Kolodinsky, R. W., Hochwarter, W. A., Kacmar, C. J., Douglas, C., et Frink, D. D. (2005). Development and validation of the political skill inventory. Journal of Management, 31(1), 126 à 152.
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., et Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113 à 165.
• Munyon, T. P., Summers, J. K., Thompson, K. M., et Ferris, G. R. (2015). Political skill and work outcomes: A theoretical extension, meta-analytic investigation, and agenda for the future. Personnel Psychology, 68(1), 143 à 184.
• Nembhard, I. M., et Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941 à 966.