Politique organisationnelle et introversion : bâtir son influence au travail

La politique organisationnelle préoccupe beaucoup de personnes introverties : des professionnels compétents qui préfèrent la profondeur à l'étendue, la réflexion écrite au débat rapide et quelques relations solides à un vaste réseau. Plusieurs supposent que les habiletés politiques appartiennent aux extravertis, ces personnes à l'aise dans une salle bondée et stimulées par le contact constant. La recherche donne aux personnes introverties davantage de raisons d'avoir confiance que ne le laisse croire cette supposition.

Les personnes introverties peuvent exceller en politique organisationnelle. Les habiletés politiques sont des capacités qui s'apprennent, comme lire les situations, bâtir des relations et paraître sincère, et elles ne sont que modérément liées à l'extraversion. Les personnes introverties ont souvent de vraies forces en observation et en profondeur relationnelle, et elles peuvent bâtir leur influence grâce à des habitudes délibérées qui respectent leur énergie.

Cet article présente ce que dit la recherche sur l'introversion et les habiletés politiques, les forces que les personnes introverties apportent à la dimension informelle du travail, les défis particuliers qu'elles rencontrent et des approches pratiques adaptées à un tempérament introverti.

Introversion et politique organisationnelle : un désavantage réel ?

L'introversion et l'extraversion décrivent la source d'énergie d'une personne et la quantité de stimulation sociale qu'elle préfère. Elles décrivent une préférence et une disposition. Les habiletés politiques décrivent une capacité : la justesse avec laquelle une personne lit les autres, la qualité des relations qu'elle bâtit et la façon dont elle est perçue. Les deux sont liées, mais beaucoup moins étroitement qu'on le suppose.

Dans la recherche sur l'inventaire des habiletés politiques, ces habiletés présentent des liens positifs modestes avec des traits comme l'extraversion et le caractère consciencieux. Une étude de Blickle et ses collègues, publiée en 2008, a montré que l'habileté politique prédisait le rendement au travail en plus de ce qu'expliquent les cinq grands traits de personnalité. Concrètement, savoir qu'une personne est extravertie renseigne peu sur ses habiletés politiques, et savoir qu'une personne est introvertie renseigne peu sur leur absence.

La recherche sur le réseautage va dans le même sens. Wolff et Kim ont montré en 2012 que l'extraversion était liée à plusieurs comportements de réseautage, et que d'autres traits, dont l'ouverture et le caractère consciencieux, étaient liés à d'autres comportements. Le réseautage est un ensemble de comportements, et chacun peut l'atteindre par un chemin différent.

Quelles forces apportent les personnes introverties ?

Plusieurs caractéristiques fréquentes chez les professionnels introvertis correspondent directement aux facettes des habiletés politiques.

• Observation. Les personnes qui parlent moins en réunion observent souvent davantage. Elles remarquent qui s'en remet à qui, quels commentaires portent et où la résistance se forme. C'est le cœur de l'astuce sociale, première facette des habiletés politiques, et de ce que Pine appelle la Lecture du terrain.
• Profondeur relationnelle. Les personnes introverties préfèrent souvent des relations moins nombreuses et plus proches. Ces relations portent généralement plus de confiance, et c'est la confiance qui rend une relation utile lorsqu'on a besoin d'appui.
• Écoute. L'influence dépend de la compréhension des besoins de l'autre. Une écoute patiente fait émerger des préoccupations qu'une personne plus rapide manquerait, et elle témoigne du respect.
• Crédibilité. Une personne qui parle lorsqu'elle a quelque chose à dire est prise au sérieux lorsqu'elle le fait. Cela soutient la sincérité apparente, la facette liée à la perception d'authenticité.

La recherche sur le leadership ajoute un élément. Grant, Gino et Hofmann ont montré en 2011 que l'avantage souvent attribué aux leaders extravertis s'inversait lorsque les employés étaient proactifs. Les leaders introvertis accueillaient mieux les suggestions proactives, et leurs équipes obtenaient de meilleurs résultats. Le style le plus efficace dépend de la situation, et l'écoute est un atout réel dans bon nombre d'entre elles.

Quels défis rencontrent les personnes introverties ?

Les forces sont réelles, et les défis aussi. Trois reviennent souvent en coaching.

Visibilité

Les organisations remarquent souvent les personnes qui parlent en premier et le plus. Une personne introvertie qui apporte une réflexion soignée après une réunion, par écrit, peut voir le crédit revenir à la personne qui a formulé l'idée à voix haute. Cet écart de visibilité est l'une des principales raisons pour lesquelles des personnes compétentes voient leur promotion refusée.

Étendue du réseau

Les relations profondes portent la confiance, mais un petit réseau peut laisser des angles morts. Lorsqu'un décideur important se trouve hors de ce cercle, personne ne parle pour la personne introvertie dans la salle.

Énergie

Le travail politique suppose des conversations informelles, des événements et des contacts répétés. Pour une personne introvertie, ces activités puisent dans une réserve limitée d'énergie sociale. Sans planification, le résultat est soit l'évitement, soit l'épuisement.

Comment bâtir son influence au travail quand on est introverti ?

Les approches efficaces s'appuient sur le tempérament introverti. Le but est d'atteindre les résultats des habiletés politiques, soit une lecture juste, un réseau suffisant et une réputation crédible, par des chemins durables.

• Se préparer avant les réunions clés. Les personnes introverties contribuent souvent mieux avec du temps pour réfléchir. Envoyez une courte note avant une réunion décisionnelle pour exposer votre point de vue, ou parlez à une ou deux personnes à l'avance. Une grande part de l'influence s'exerce avant le début de la réunion.
• Privilégier les conversations individuelles. Une conversation ciblée en tête à tête convient mieux à beaucoup de personnes introverties qu'un échange en groupe, et c'est souvent là que les décisions se façonnent. Planifiez de courtes conversations régulières avec des pairs et des collègues seniors hors de votre équipe.
• Cartographier les lacunes du réseau. Dressez la liste des personnes qui influencent les décisions importantes pour votre travail. Marquez celles avec qui vous avez une relation de travail. Choisissez ensuite deux ou trois lacunes et comblez ces lacunes délibérément sur un trimestre. L'étendue se construit de façon sélective.
• Rendre sa réflexion visible par écrit. Les résumés écrits, les courtes propositions et les notes de suivi après une réunion consignent votre contribution et permettent à votre meilleure réflexion d'atteindre des personnes absentes de la salle.
• Intervenir tôt, une fois. En réunion, un commentaire réfléchi formulé tôt oriente davantage la discussion que plusieurs commentaires formulés tard. Préparez ce commentaire à l'avance.
• Gérer son énergie sociale. Choisissez à l'avance les événements et conversations les plus importants de la semaine et protégez du temps de récupération après coup. Un effort modéré et constant bâtit plus d'influence que des efforts ponctuels intenses.
• Demander une rétroaction sur la façon dont on est perçu. Une personne introvertie qui réfléchit peut sembler distante ou désintéressée. Un collègue de confiance peut vous dire si c'est le cas et comment signaler votre engagement.

Le guide sur la politique organisationnelle couvre le paysage plus large du pouvoir informel, et l'article sur la gestion vers le haut applique plusieurs de ces pratiques à la relation avec votre gestionnaire direct.

Comment gérer les désaccords et les tensions quand on est introverti ?

Les tensions politiques se manifestent souvent sous forme de désaccords : deux équipes qui veulent les mêmes ressources, un collègue qui conteste une proposition, un gestionnaire qui change de priorité sans prévenir. Plusieurs personnes introverties évitent ces moments en groupe et laissent le désaccord sans réponse, ce qui donne l'impression qu'elles acceptent une position qu'elles ne partagent pas.

Une approche plus efficace consiste à traiter le désaccord en tête à tête, peu après la réunion, avant que les positions ne se figent. Une phrase comme « J'ai réfléchi à ce qui a été dit hier et j'aimerais vous exposer une préoccupation » ouvre la conversation sans confrontation publique. Préparer deux ou trois points précis à l'avance aide à rester clair sous pression. Lorsqu'un désaccord doit être exprimé en groupe, le formuler comme une question sur les risques ou les conséquences permet de le soulever sans hausser le ton.

Ces pratiques renforcent la Navigation des relations et l'Authenticité projetée : la personne est vue comme quelqu'un qui dit ce qu'elle pense, de façon respectueuse, et qui protège la relation tout en défendant son point de vue.

Comment Pine mesure les habiletés politiques indépendamment de la personnalité

Pine Perspective mesure ce qu'un leader parvient à faire, à l'aide d'un construit appelé agilité d'influence. Ses trois dimensions décrivent une capacité.

• La Lecture du terrain mesure la justesse avec laquelle une personne perçoit les structures de pouvoir, les réseaux informels et les règles non écrites.
• La Navigation des relations mesure l'efficacité avec laquelle une personne bâtit et entretient les relations qui transforment l'intention en action.
• L'Authenticité projetée mesure la perception d'authenticité et de fiabilité lorsqu'une personne agit de façon stratégique.

Le style comportemental, y compris les préférences d'énergie que décrit un outil comme le DISC, sert d'intrant à l'interprétation et jamais de résultat. Un leader introverti et un leader extraverti peuvent atteindre le même profil d'agilité d'influence par des chemins différents, et le rapport indique le chemin qui convient à chaque personne. La Boussole décisionnelle ajoute un regard sur la façon dont la personne raisonne face à des décisions à portée éthique. Le fondement de recherche est présenté sur la page Science, et la FAQ répond aux questions sur la méthodologie et la confidentialité.

Par où commencer

L'introversion influence la façon dont vous bâtissez votre influence, et la capacité peut se développer. La première étape est un portrait juste de vos forces et de vos lacunes actuelles. Faites l'évaluation des habiletés politiques de Pine, lisez l'introduction sur les habiletés politiques et découvrez comment l'inventaire des habiletés politiques décrit les quatre facettes.

Références

• Blickle, G., Meurs, J. A., Zettler, I., Solga, J., Noethen, D., Kramer, J., & Ferris, G. R. (2008). Personality, political skill, and job performance. Journal of Vocational Behavior, 72(3), 377 à 387.
• Ferris, G. R., Treadway, D. C., Kolodinsky, R. W., Hochwarter, W. A., Kacmar, C. J., Douglas, C., & Frink, D. D. (2005). Development and validation of the Political Skill Inventory. Journal of Management, 31(1), 126 à 152.
• Grant, A. M., Gino, F., & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528 à 550.
• Wolff, H. G., & Kim, S. (2012). The relationship between networking behaviors and the Big Five personality dimensions. Career Development International, 17(1), 43 à 66.