Promotion refusée pour des raisons politiques : ce que dit la recherche et comment réagir

Voir une promotion refusée pour des raisons politiques est une expérience fréquente et rarement nommée. Une personne compétente livre de bons résultats pendant des années, pose sa candidature au poste suivant et le voit attribué à un collègue dont le travail ne semble pas supérieur. L'explication reste floue : l'adéquation, la maturité, la visibilité. En privé, la conclusion est souvent plus directe. C'était politique.

Une décision de promotion repose sur le rendement et sur la façon dont les décideurs perçoivent une candidature, et cette perception passe par les relations, le parrainage et la réputation. La recherche sur les habiletés politiques montre que ces facteurs sociaux prédisent les promotions, en plus de la compétence technique. Ils se mesurent et se développent.

Cet article examine pourquoi les promotions dépendent si souvent de facteurs extérieurs aux critères formels, ce que dit la recherche sur le rôle des habiletés politiques dans les carrières, comment interpréter sa propre situation et quoi faire ensuite.

Pourquoi les promotions dépendent de la politique organisationnelle

Les décisions de promotion sont prises par des personnes, souvent un petit groupe, dans un contexte d'incertitude. Un poste de direction est difficile à évaluer à l'avance. Le décideur ne peut pas observer comment une personne se comportera dans un rôle qu'elle n'a pas encore occupé, alors il s'appuie sur des indices : ce qu'il a observé directement, ce que disent des collègues en qui il a confiance, et son propre degré d'assurance envers la personne. Chacun de ces indices est social.

Les critères formels, comme les résultats, les compétences et l'ancienneté, déterminent la courte liste. La décision finale est généralement façonnée par trois facteurs informels qui s'y ajoutent.

• Visibilité. Les décideurs promeuvent les personnes dont ils ont vu le travail et dont ils peuvent décrire la contribution. De bons résultats livrés discrètement, transmis vers le haut par un gestionnaire qui en garde le crédit, n'atteignent souvent jamais les personnes qui décident.
• Parrainage. Un parrain est une personne en position d'autorité qui défend une candidature dans des salles où la personne candidate n'est pas. La recherche sur la réussite de carrière associe de façon constante le parrainage et le soutien du supérieur aux promotions et à la progression salariale.
• Maturité perçue. Un poste supérieur exige plus d'influence et moins de contrôle direct. Les décideurs cherchent des signes qu'une personne sait travailler entre les équipes, composer avec des intérêts divergents et assurer la mobilisation des autres. Ces signes sont largement relationnels.

Aucun de ces facteurs n'est illégitime en soi. Un décideur qui promeut une personne qu'il connaît et en qui il a confiance répond de façon raisonnable à l'incertitude. La difficulté tient au fait que des personnes compétentes qui se concentrent uniquement sur les critères formels ont souvent peu de visibilité, aucun parrain et une réputation plus étroite que leurs capacités réelles.

Que dit la recherche sur les habiletés politiques et la réussite de carrière ?

Le construit que la recherche utilise pour ce territoire est l'habileté politique, définie par Gerald Ferris et ses collègues comme la capacité de comprendre les autres au travail et d'utiliser cette compréhension pour les influencer de manière à faire avancer des objectifs personnels ou organisationnels. Leur inventaire des habiletés politiques la décompose en quatre facettes : l'astuce sociale, l'influence interpersonnelle, la capacité de réseautage et la sincérité apparente.

Plusieurs travaux relient ce construit aux carrières. Une étude menée par Todd et ses collègues en 2009 a montré que l'habileté politique prédisait la rémunération totale, le nombre de promotions obtenues, la satisfaction de carrière et la réussite de carrière perçue. La capacité de réseautage était la facette la plus constamment liée à ces résultats. Une vaste synthèse quantitative de Munyon et ses collègues, qui regroupe les résultats de nombreuses études, associe l'habileté politique au rendement au travail, à la réussite de carrière et à la réputation personnelle.

La réputation est l'élément le plus déterminant pour les promotions. Une personne dotée de fortes habiletés politiques tend à être vue par plus de gens, à être décrite plus favorablement par ces personnes et à revenir en mémoire lorsqu'un poste s'ouvre. Le travail est le même ; sa portée est différente.

Une métaanalyse plus large des prédicteurs de la réussite de carrière, réalisée par Ng et ses collègues, a montré que le parrainage organisationnel, qui comprend le soutien du supérieur et l'accès au développement, était associé à la fois aux résultats objectifs comme le salaire et les promotions, et aux résultats subjectifs comme la satisfaction de carrière. Le parrainage est rarement attribué d'office. Il naît de relations construites dans la durée.

Comment savoir si la politique vous a coûté la promotion ?

Le mot politique recouvre plusieurs situations différentes, et chacune appelle une réponse différente. Avant d'agir, il vaut la peine de déterminer laquelle s'applique.

Première situation : les décideurs ne connaissaient pas votre travail

Vérifiez si les personnes qui ont pris la décision pourraient décrire concrètement ce que vous avez livré au cours des deux dernières années. Si la réponse honnête est non, le problème est la visibilité. Vos résultats étaient réels, mais ils sont restés dans votre équipe.

Deuxième situation : l'autre personne avait un parrain

Cherchez à savoir qui a défendu chaque candidature dans la salle. Si le collègue retenu avait un appui en haut lieu et vous non, le problème est le parrainage. C'est un écart relationnel, et il peut se combler.

Troisième situation : des doutes sur votre maturité n'ont pas été exprimés

Les décideurs ont parfois un doute précis, par exemple sur la façon dont une personne gère les conflits entre pairs ou présente à la haute direction, sans jamais le formuler. Demandez directement les un ou deux éléments qui auraient changé l'issue. Une rétroaction précise est rare et précieuse dans ce contexte.

Quatrième situation : la décision était irrégulière

Il arrive qu'une décision reflète du favoritisme, un biais ou un manquement aux politiques internes. Cette situation relève des voies formelles, comme les ressources humaines, et demande de la documentation. Elle est moins fréquente que les trois autres, et traiter chaque promotion manquée de cette façon tend à abîmer les relations dont on aura besoin la fois suivante.

Que faire après une promotion refusée ?

La réponse utile est un plan qui cible l'écart précis. Quelques pratiques s'appliquent à la plupart des situations.

• Demander une conversation directe. Demandez au gestionnaire responsable ce que la personne retenue a démontré et ce qu'il faudrait montrer pour la prochaine occasion. Écoutez les critères relationnels derrière le langage formel.
• Cartographier les personnes qui décident. Dressez la liste de celles et ceux qui influencent les promotions à votre niveau, y compris les personnes sans autorité formelle sur la décision. Notez lesquelles connaissent bien votre travail, lesquelles le connaissent peu et lesquelles ne le connaissent pas.
• Rendre votre travail visible par ses effets. Présentez vos résultats en fonction de ce qu'ils ont changé pour l'organisation, dans des lieux où les décideurs sont présents. Un court bilan écrit d'un projet terminé, envoyé aux bonnes personnes, fait plus qu'un long rapport d'avancement.
• Bâtir des relations avant d'en avoir besoin. Consacrez du temps à des pairs et à des dirigeants hors de votre équipe immédiate, sans demande à la clé. Le parrainage naît de contacts répétés et sans enjeu sur plusieurs mois.
• Travailler la préoccupation précise. Si la rétroaction a nommé une capacité, comme présenter à la haute direction ou gérer un conflit entre pairs, trouvez un projet qui vous donne de la pratique et de la visibilité dans ce domaine.
• Obtenir une lecture juste de vos propres habiletés. L'autoperception dans ce domaine est souvent inexacte. Une rétroaction structurée de collègues révèle généralement un écart entre la façon dont on pense se présenter et la façon dont les autres nous perçoivent.

Le guide sur la politique organisationnelle couvre le paysage plus large, et l'article sur la gestion vers le haut traite de la relation avec votre gestionnaire direct, qui est souvent le premier parrain d'une personne.

Intégrité et politique organisationnelle

Beaucoup de personnes résistent à ces conseils parce qu'ils évoquent l'autopromotion ou la manœuvre. Cette réserve mérite une réponse directe. Les comportements décrits plus haut consistent à rendre visible un travail réel, à bâtir des relations honnêtes et à demander une rétroaction claire. Chacun sert l'organisation autant que la personne, car les décideurs font de meilleurs choix lorsqu'ils disposent d'une information juste sur les talents disponibles.

La recherche appuie cette lecture. La sincérité apparente, quatrième facette de l'habileté politique, est la perception qu'une personne est authentique et n'a pas d'intention cachée. Une influence qui repose sur une sincérité jouée tend à s'effondrer dès que les collègues remarquent l'écart. Une influence qui repose sur une relation authentique tend à durer. La question éthique porte sur l'intention et la transparence, et une personne peut s'engager pleinement dans la dimension informelle d'une organisation tout en préservant les deux.

Comment Pine mesure les habiletés derrière les décisions de promotion

Pine Perspective mesure ce qu'un leader parvient à faire dans la dimension sociale et politique du travail, à l'aide d'un construit appelé agilité d'influence. Il comporte trois dimensions, chacune liée aux facteurs qui orientent les décisions de promotion.

• La Lecture du terrain est la justesse avec laquelle une personne perçoit les structures de pouvoir, les réseaux informels et les règles non écrites. C'est la capacité qui révèle qui influence réellement une promotion.
• La Navigation des relations est l'efficacité avec laquelle une personne bâtit et entretient les relations qui produisent visibilité et parrainage.
• L'Authenticité projetée est la perception qu'une personne est authentique et digne de confiance lorsqu'elle agit de façon stratégique, ce qui façonne sa réputation.

Pine comprend aussi la Boussole décisionnelle, qui cartographie la façon dont une personne raisonne face à des décisions à portée éthique. Le style comportemental, celui que décrit un outil comme le DISC, est traité comme un intrant du rapport et jamais comme son résultat. Le fondement de recherche, y compris les indices de fidélité et les études sur les résultats en cours, est présenté sur la page Science, et la FAQ répond aux questions fréquentes.

Par où commencer

Une promotion manquée est une information utile sur la façon dont les décisions se prennent dans votre organisation. L'étape suivante est un portrait juste de vos propres habiletés politiques, pour que l'effort porte sur l'écart qui compte vraiment. Commencez par une évaluation des habiletés politiques, lisez l'introduction sur les habiletés politiques et, si vous travaillez dans le secteur public, consultez le guide sur le sens politique.

Références

• Ferris, G. R., Treadway, D. C., Kolodinsky, R. W., Hochwarter, W. A., Kacmar, C. J., Douglas, C., & Frink, D. D. (2005). Development and validation of the Political Skill Inventory. Journal of Management, 31(1), 126 à 152.
• Munyon, T. P., Summers, J. K., Thompson, K. M., & Ferris, G. R. (2015). Political skill and work outcomes: A theoretical extension, meta-analytic investigation, and agenda for the future. Personnel Psychology, 68(1), 143 à 184.
• Ng, T. W. H., Eby, L. T., Sorensen, K. L., & Feldman, D. C. (2005). Predictors of objective and subjective career success: A meta-analysis. Personnel Psychology, 58(2), 367 à 408.
• Todd, S. Y., Harris, K. J., Harris, R. B., & Wheeler, A. R. (2009). Career success implications of political skill. The Journal of Social Psychology, 149(3), 279 à 304.