Gérer vers le haut : bâtir une relation productive avec son patron

Gérer vers le haut, c'est le travail délibéré qui consiste à bâtir une relation productive avec la personne à qui l'on se rapporte : comprendre ses objectifs, ses pressions et sa façon de travailler, puis coordonner efficacement avec elle. C'est une partie normale de tout emploi qui comporte un patron, et cela repose sur un fait que la recherche sur la relation entre le patron et son subordonné établit depuis des décennies : vous dépendez l'un de l'autre, et la qualité de cette relation détermine ce que chacun peut accomplir.

Gérer la relation avec son patron passe souvent pour quelque chose de vaguement déplaisant, une affaire de flatterie ou de calcul. Ce cadrage est faux. Gérer vers le haut est un travail relationnel que tout professionnel compétent accomplit, et il mobilise la même compétence sociale que celle qui porte l'influence dans toutes les autres directions d'une organisation. Cet article présente ce que signifie gérer vers le haut et pourquoi c'est légitime, comment comprendre le contexte de son patron, pourquoi la relation est une responsabilité partagée, comment lire le terrain au dessus de soi, des pratiques concrètes et la façon dont Pine Perspective mesure la capacité sous jacente.

Ce que signifie gérer vers le haut et pourquoi c'est légitime

Dans leur étude de la relation entre le patron et son subordonné, John Gabarro et John Kotter décrivent le fait de gérer vers le haut comme le processus qui consiste à travailler consciemment avec son supérieur pour obtenir les meilleurs résultats possibles pour soi, pour son patron et pour l'organisation. Leur observation centrale est que cette relation est une dépendance mutuelle entre deux personnes faillibles. Votre patron dépend de vous pour la collaboration, la fiabilité et une information honnête. Vous dépendez de lui pour l'orientation, les ressources, les priorités et le lien avec le reste de l'organisation. Ni l'un ni l'autre ne peut bien faire son travail sans l'autre.

Vue ainsi, la gestion vers le haut est légitime parce qu'elle sert des objectifs communs plutôt qu'un avantage privé. Elle ne se réduit pas à soigner son image pour elle même. Elle vise à ce que la personne qui répartit votre temps et vos ressources ait une image juste de votre travail et de ses contraintes, et à ce que vous ayez une image juste des siennes. Quand cette compréhension mutuelle manque, un bon travail passe inaperçu, les priorités se heurtent, et les deux personnes dépensent de l'énergie à compenser une relation qu'on n'a jamais fait fonctionner.

Comprendre le contexte et le style de travail de son patron

Le point de départ, c'est l'information sur la personne à qui l'on se rapporte. Gabarro et Kotter soulignent que bien des gens gèrent leur patron à partir d'hypothèses jamais vérifiées plutôt que d'une compréhension réelle des pressions qu'il subit. Une bonne lecture couvre plusieurs choses : les objectifs de votre patron et les cibles sur lesquelles on l'évalue, les pressions que lui imposent ses propres supérieurs et ses pairs, ses forces et ses angles morts, ainsi que sa manière préférée de travailler.

Le style de travail compte plus qu'on ne le croit. Certains patrons veulent l'essentiel et la recommandation ; d'autres veulent l'analyse complète avant de s'engager. Certains préfèrent une note écrite qu'ils liront à leur rythme ; d'autres réfléchissent à voix haute en conversation. Certains veulent être associés tôt et souvent ; d'autres ne veulent l'être qu'aux moments de décision. Aucune de ces préférences n'est bonne ou mauvaise, mais les ignorer crée des frictions qui n'ont rien à voir avec la qualité de votre travail. Ajuster la manière dont vous transmettez l'information à la façon dont votre patron l'absorbe est l'une des habitudes les plus rentables de la gestion vers le haut.

Gérer vers le haut est le travail ordinaire qui consiste à comprendre une dépendance mutuelle et à la faire fonctionner, pour qu'un bon travail se voie clairement et que les priorités se fixent sur une information juste.

Qui est responsable de la relation avec son patron ?

On suppose souvent que la santé de la relation revient au patron, puisque c'est lui qui détient l'autorité. La recherche sur la façon dont les leaders et les personnes qui se rapportent à eux entrent réellement en relation pointe ailleurs. Dans leur théorie de l'échange entre le leader et le membre, George Graen et Mary Uhl-Bien décrivent comment ces relations de travail évoluent avec le temps vers plus de proximité ou plus de distance selon les échanges répétés de confiance, de respect et d'obligation mutuelle. Les relations qui deviennent de haute qualité offrent aux deux parties plus d'information, plus de latitude et plus d'appui. Celles qui restent de faible qualité se limitent aux termes stricts de la description de tâches.

Ce qui importe pour la gestion vers le haut, c'est que ces relations se construisent par un processus à double sens. La personne qui se rapporte à un leader contribue à l'évolution de la relation par sa fiabilité, son initiative et la confiance qu'elle accorde et qu'elle gagne. C'est en ce sens que gérer vers le haut est une responsabilité partagée. Vous ne pouvez pas contrôler votre patron, mais vous avez une réelle influence sur la qualité de la relation, et cette qualité détermine la marge de manœuvre dont vous disposez.

Lire le terrain au dessus de soi

Gérer vers le haut suppose aussi de voir le système plus large dans lequel évolue votre patron. Un patron ne se tient au sommet de rien ; il se tient au milieu de son propre ensemble de pressions, de dépendances et de relations. Comprendre ce terrain aide à interpréter des décisions qui paraîtraient autrement arbitraires, et à formuler ses demandes aux moments où votre patron a vraiment la marge de dire oui.

C'est la même capacité perceptuelle que décrit la Lecture du terrain dans la recherche plus large sur l'habileté politique : la capacité de percevoir les structures de pouvoir, les réseaux informels et les règles non écrites qui déterminent comment les décisions se prennent vraiment. Appliquée vers le haut, elle consiste à remarquer ce dont votre patron est responsable ce trimestre, qui il doit garder aligné, et où votre proposition s'insère ou se heurte à des engagements qu'il a déjà pris. Une demande bien reçue est en général une demande dont le moment et la formulation tiennent compte de ce contexte.

Pratiques concrètes pour gérer vers le haut

Gérer vers le haut devient concret lorsque cela se traduit par quelques habitudes constantes. Les pratiques suivantes tendent à renforcer la relation avec le temps.

• Connaître les objectifs de votre patron et les pressions auxquelles il répond, et relier explicitement votre travail à ce dont il est responsable.
• Ajuster votre communication à son style de travail, qu'il s'agisse d'une courte note écrite, d'un résumé qui va à l'essentiel ou d'une conversation pour explorer les options.
• Tenir votre patron informé avant que les problèmes ne deviennent des surprises, car les patrons apprécient la fiabilité et détestent être pris au dépourvu.
• Être honnête sur les contraintes et les désaccords plutôt que de dire seulement ce qui semble bienvenu, parce qu'une information juste est ce dont il dépend le plus.
• Clarifier directement les priorités quand les demandes se concurrencent, au lieu de deviner en espérant avoir bien choisi.
• Utiliser le temps et l'attention de votre patron avec discernement, en lui apportant les décisions qui l'exigent et en réglant le reste vous même.

Ces habitudes sont sans éclat, et elles se cumulent. Un patron qui a confiance que vous soulèverez les problèmes tôt, livrerez de façon fiable et lui direz la vérité accorde plus de latitude avec le temps, ce qui est le rendement concret d'une relation gérée avec soin.

Comment Pine mesure la capacité sous jacente

La capacité de gérer une relation vers le haut mobilise la même compétence sociale qui permet à un leader d'influencer efficacement dans n'importe quelle direction, et Pine la mesure comme une chose qu'une personne parvient à faire. Pine prend la tendance comportementale, celle qu'un outil comme le DISC décrit, comme un intrant, jamais comme un résultat, et se concentre sur la capacité. Il organise cette capacité en un construit appelé agilité d'influence, mesuré sur trois dimensions.

La Lecture du terrain est la dimension perceptuelle : avec quelle justesse une personne lit les pressions, les structures de pouvoir et les règles non écrites autour d'une décision, y compris le contexte dans lequel évolue son patron. La Navigation des relations est la dimension relationnelle : avec quelle efficacité une personne bâtit et entretient les relations de travail qui transforment l'intention en action, ce qui est le moteur direct de la gestion vers le haut. L'Authenticité projetée est la dimension de la crédibilité : la personne paraît elle authentique et digne de confiance tout en agissant avec discernement, ce qui maintient la gestion vers le haut du bon côté de la ligne entre le travail relationnel honnête et la manipulation. La page Science détaille le fondement de recherche, y compris les indices de fidélité et les travaux de validation en cours.

Par où commencer

Une relation productive avec votre patron se construit, elle ne s'hérite pas, et la première étape est une image juste des capacités qu'elle mobilise. Découvrez votre agilité d'influence avec Pine Perspective et voyez où votre lecture des gens et des situations est déjà solide et où une pratique délibérée aiderait. Si vous avez des questions sur le fonctionnement de l'évaluation, la FAQ répond aux plus courantes.

Références

• Gabarro, J. J., & Kotter, J. P. (2005). Managing Your Boss. Harvard Business Review, 83(1), 92 to 99. (Publié à l'origine en 1980.)
• Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years. The Leadership Quarterly, 6(2), 219 to 247.
• Munyon, T. P., Summers, J. K., Thompson, K. M., & Ferris, G. R. (2015). Political skill and work outcomes: A theoretical extension, meta-analytic investigation, and agenda for the future. Personnel Psychology, 68(1), 143 to 184.