Cartographie des parties prenantes : méthode, matrice et exemple

La cartographie des parties prenantes est l'identification et l'analyse structurées des personnes et des groupes qui peuvent influencer une décision ou en subir les effets, généralement selon leur pouvoir, leur intérêt et leur position probable. La carte des parties prenantes en est le résultat : une image unique, souvent une matrice à deux axes, qui montre qui compte pour une décision, l'importance que chaque personne ou groupe y accorde et d'où viendront probablement les appuis ou les résistances. Ce guide présente l'origine de la méthode, les cinq étapes pour construire une carte des parties prenantes, le fonctionnement de la matrice pouvoir et intérêt, et la façon de tenir compte de l'influence informelle autant que de l'autorité officielle.

Définition d'une carte des parties prenantes

Selon la définition très citée de R. Edward Freeman, une partie prenante est tout groupe ou toute personne qui peut influencer l'atteinte des objectifs de l'organisation ou en subir les effets (Freeman, 1984). Pour un gestionnaire, l'unité utile est généralement plus étroite que l'organisation entière : une décision, un projet ou un changement. Une carte des parties prenantes recense toutes les personnes concernées par ce résultat et place chacune selon trois jugements :

• Pouvoir. La capacité de la personne ou du groupe à orienter le résultat, par l'autorité officielle, le contrôle des ressources, l'expertise ou les relations.
• Intérêt. L'importance qu'elle accorde au résultat et la mesure dans laquelle il la touche directement.
• Position. Son appui actuel à la proposition, son opposition, ou l'absence d'avis arrêté.

La plupart des gestionnaires portent déjà une carte implicite en tête. La mettre sur papier transforme cette intuition en un objet qu'une équipe peut discuter et corriger, et révèle souvent des angles morts, par exemple une personne influente jamais consultée ou un allié présumé qui est en réalité neutre.

Origine de la cartographie des parties prenantes

La notion de partie prenante est entrée en gestion stratégique avec l'ouvrage de Freeman publié en 1984, Strategic Management: A Stakeholder Approach. Mitchell, Agle et Wood (1997) se sont ensuite demandé à quelles parties prenantes les gestionnaires accordent réellement leur attention. Selon eux, la saillance d'une partie prenante, soit le degré de priorité que les gestionnaires donnent à des revendications concurrentes, dépend de trois attributs : le pouvoir, la légitimité et l'urgence.

L'une des synthèses pratiques les plus citées est l'article de John Bryson sur la conduite à tenir quand les parties prenantes comptent, publié dans Public Management Review en 2004. Bryson y présente quinze techniques d'identification et d'analyse des parties prenantes, regroupées selon quatre fonctions : organiser la participation, générer des idées d'intervention stratégique, bâtir une coalition gagnante autour d'une proposition, puis mettre en œuvre et évaluer. La grille pouvoir et intérêt, que Bryson tire de l'ouvrage Making Strategy de Colin Eden et Fran Ackermann (1998), est la plus connue.

Méthode en cinq étapes

1. Définir la décision. Nommer la décision, le projet ou le changement précis, ainsi que l'horizon de temps. Une carte de toute l'organisation est trop large pour guider l'action.
2. Dresser la liste des parties prenantes. Recenser toutes les personnes et tous les groupes concernés par le résultat : les décideurs, les personnes dont le travail changera, celles qui contrôlent les budgets ou les approbations, les partenaires externes à l'unité et les personnes dont l'avis est suivi par d'autres. Nommer des individus autant que possible, car un groupe agit rarement d'un seul bloc.
3. Évaluer le pouvoir et l'intérêt. Pour chaque partie prenante, juger son influence sur le résultat et l'importance qu'elle y accorde. Bryson précise que l'intérêt s'entend au sens politique : ce que la partie prenante a en jeu dans le résultat.
4. Placer chaque partie prenante sur la grille et noter sa position. Situer chacune sur une grille pouvoir et intérêt, puis indiquer si elle appuie la proposition, s'y oppose ou n'a pas encore d'avis. Bryson recommande qu'un groupe de planification déplace les noms jusqu'à ce que tous soient satisfaits de leur emplacement relatif, puis discute de ce que la configuration implique.
5. Planifier la mobilisation et revoir la carte. Décider comment associer chaque partie prenante, qui consulter en premier et ce que chacune doit savoir. Mettre la carte à jour au fil de la décision, car les positions et l'influence évoluent.

Matrice pouvoir et intérêt

La grille pouvoir et intérêt, souvent appelée matrice des parties prenantes, place chaque partie prenante sur deux axes, l'intérêt et le pouvoir, ce qui donne quatre groupes (Bryson, 2004, d'après Eden et Ackermann, 1998). Les termes anglais d'origine sont players, subjects, context setters et crowd.

• Acteurs clés. Ils ont à la fois un intérêt et un pouvoir important. Leur avis façonne le résultat, si bien qu'ils ont généralement besoin d'être associés tôt et directement.
• Sujets. Ils ont un intérêt mais peu de pouvoir. Ce sont souvent les personnes les plus touchées par la décision, et leurs connaissances comme leur appui comptent pour la mise en œuvre.
• Influenceurs de contexte. Ils ont du pouvoir mais peu d'intérêt direct. Ils peuvent changer le résultat si l'enjeu leur parvient, d'où l'utilité de savoir ce qui attirerait leur attention.
• Foule. Elle regroupe les parties prenantes qui ont peu d'intérêt et peu de pouvoir. Il vaut la peine de les tenir informées, car leur place sur la grille peut changer.

Bryson souligne que la grille aide une équipe à voir quels intérêts et quelles bases de pouvoir doivent être pris en compte, quelles coalitions encourager et quels appuis rechercher. Il observe aussi que la même analyse peut servir à faire avancer les intérêts des parties prenantes qui ont peu de pouvoir. Une bonne carte sert la qualité de la décision autant que le succès de la proposition.

Repérer l'influence informelle

Une carte construite à partir de l'organigramme montre l'autorité officielle. Elle oublie souvent les personnes qui façonnent une décision par leurs relations : le conseiller de confiance dont un membre de la direction sollicite l'avis, la gestionnaire d'expérience que ses pairs consultent, la personne qui gère l'agenda d'un dirigeant. Krackhardt et Hanson (1993) soutiennent qu'une grande partie du vrai travail des entreprises se fait malgré l'organisation officielle, grâce à des réseaux informels qui traversent les fonctions et les liens hiérarchiques. Ces réseaux peuvent relancer une initiative bloquée ou organiser discrètement la résistance à un changement.

Le diagramme d'influence des parties prenantes décrit par Bryson répond en partie à ce problème. À partir de la grille pouvoir et intérêt, l'équipe trace des lignes qui indiquent qui influence qui et dans quel sens, puis discute des parties prenantes les plus centrales. Trois repères aident à faire ressortir l'influence informelle :

• Les personnes dont les décideurs sollicitent l'avis avant de trancher.
• Les personnes qui ont vu juste sur des décisions semblables par le passé, et qui en ont la réputation.
• Les personnes qui appliqueront la décision, et ce qu'elles en diront à leurs collègues.

Exemple de carte des parties prenantes

Prenons une directrice qui souhaite regrouper trois équipes régionales sur un seul système de planification des horaires. Une première carte, fondée sur les titres de poste, pourrait ressembler à ceci :

• Acteurs clés : le chef de l'exploitation, qui approuve le budget, et la responsable de la plus grande région, dont l'équipe changerait le plus.
• Sujets : les agents de planification de chaque région, qui utiliseront le système tous les jours et savent où le processus actuel achoppe.
• Influenceurs de contexte : l'équipe de sécurité informatique et le directeur des finances, qui s'intéressent peu aux horaires mais peuvent bloquer un achat.
• Foule : les autres services qui reçoivent les horaires.

Un deuxième passage, centré sur les avis qui comptent, change le portrait. L'agente de planification la plus expérimentée, que les responsables régionaux consultent de façon informelle, passe des sujets vers les acteurs clés. Le directeur des finances, réputé prudent cette année à l'égard des achats de logiciels, est noté comme opposant probable. Les prochaines étapes découlent de la carte révisée : tester la proposition auprès de l'agente la plus expérimentée, intégrer tôt les exigences de sécurité et rencontrer le directeur des finances avec les coûts déjà chiffrés.

Erreurs fréquentes

• Se fier aux seuls titres. L'autorité officielle est une source de pouvoir parmi d'autres. L'expertise, les relations et le contrôle de l'information comptent aussi.
• Cartographier des groupes plutôt que des personnes. Un service ou un syndicat a rarement un avis unique. Des personnes nommées donnent un portrait plus juste.
• Présumer des positions. Traiter chaque emplacement comme une hypothèse à vérifier en conversation, surtout pour les parties prenantes à qui vous parlez rarement.
• Cartographier une seule fois. L'intérêt et le pouvoir évoluent à mesure qu'une décision devient visible. Revoir la carte à chaque jalon.
• Se servir de la carte contre les intérêts des gens. Une carte des parties prenantes sert à comprendre des intérêts légitimes et à associer les bonnes personnes. Utilisée pour manipuler, elle érode la confiance dont dépend l'influence future.

Cartographie des parties prenantes et habiletés politiques

Une carte des parties prenantes ne vaut que par l'observation qui la sous tend. Deux gestionnaires peuvent remplir le même modèle et produire des cartes très différentes, parce que l'un remarque l'influence informelle et les changements de position que l'autre ne voit pas. La recherche sur l'habileté politique décrit cette capacité. Ferris et ses collègues définissent l'habileté politique comme la capacité de comprendre les autres au travail et de s'appuyer sur cette compréhension pour les influencer au service d'objectifs personnels et organisationnels. Leur Political Skill Inventory compte l'astuce sociale, soit la capacité d'observer les autres avec justesse et d'interpréter les situations sociales, parmi ses quatre dimensions (Ferris et al., 2005). Une métaanalyse a montré que l'habileté politique prédisait le rendement à la tâche après contrôle des traits de personnalité des Big Five et de l'aptitude mentale générale (Munyon, Summers, Thompson et Ferris, 2015).

Pour agir à partir d'une carte, consultez les guides sur l'influence sans autorité et la gestion vers le haut. Pour la capacité plus large, voyez le sens politique et la dynamique organisationnelle.

Lien entre Pine Perspective et la cartographie des parties prenantes

Pine Perspective mesure ce qu'un gestionnaire sait faire. Son évaluation de l'agilité d'influence couvre trois dimensions. La Lecture du terrain, soit la conscience des structures de pouvoir, des intérêts des parties prenantes et des règles non écrites, est la capacité perceptive qui rend une carte juste. La Navigation des relations est la capacité d'agir à partir de la carte en bâtissant les relations qu'elle désigne comme nécessaires. L'Authenticité projetée indique si des parties prenantes aux intérêts divergents vous perçoivent comme crédible et sincère. Une Boussole décisionnelle décrit la façon dont vous raisonnez devant des décisions à portée éthique. La méthode est présentée sur la page de l'évaluation des habiletés politiques.

Questions fréquentes

À quoi sert une carte des parties prenantes ? Elle représente toutes les personnes qui peuvent influencer une décision ou en subir les effets, selon leur pouvoir sur le résultat, leur intérêt et leur position actuelle. Le format le plus courant est la grille pouvoir et intérêt.

Quelle différence entre cartographie et analyse des parties prenantes ? L'analyse des parties prenantes est le processus plus large qui consiste à les identifier et à comprendre leurs intérêts, leur influence et leurs points de vue. La cartographie les place dans un format visuel, comme une grille ou un diagramme d'influence, pour qu'une équipe puisse les comparer et en discuter.

Quels sont les quatre quadrants de la matrice pouvoir et intérêt ? Les acteurs clés (pouvoir élevé, intérêt élevé), les sujets (intérêt élevé, pouvoir faible), les influenceurs de contexte (pouvoir élevé, intérêt faible) et la foule (pouvoir faible, intérêt faible). Bryson (2004) reprend ces catégories d'Eden et Ackermann (1998).

À quelle fréquence mettre à jour la carte ? À chaque jalon de la décision, et chaque fois qu'une nouvelle partie prenante apparaît ou qu'une partie prenante connue change de position.

Références

• Bryson, J. M. (2004). What to do when stakeholders matter: Stakeholder identification and analysis techniques. Public Management Review, 6(1), 21 à 53.
• Eden, C., et Ackermann, F. (1998). Making strategy: The journey of strategic management. Londres : Sage.
• Ferris, G. R., Treadway, D. C., Kolodinsky, R. W., Hochwarter, W. A., Kacmar, C. J., Douglas, C., et Frink, D. D. (2005). Development and validation of the political skill inventory. Journal of Management, 31(1), 126 à 152.
• Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston : Pitman. Réédité en 2010 par Cambridge University Press.
• Krackhardt, D., et Hanson, J. R. (1993). Informal networks: The company behind the chart. Harvard Business Review, 71(4), 104 à 111.
• Mitchell, R. K., Agle, B. R., et Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4), 853 à 886.
• Munyon, T. P., Summers, J. K., Thompson, K. M., et Ferris, G. R. (2015). Political skill and work outcomes: A theoretical extension, meta-analytic investigation, and agenda for the future. Personnel Psychology, 68(1), 143 à 184.