Ce que le DISC ne mesure pas : style comportemental et capacité de leadership

Le DISC est l'une des évaluations les plus connues en milieu de travail. Beaucoup de gestionnaires ont un profil DISC, et de nombreux coachs et équipes des ressources humaines l'utilisent pour soutenir des conversations sur la communication et le travail d'équipe. Son utilité dépend d'une bonne compréhension de ce qu'il a été conçu pour décrire. Cet article explique ce que le DISC mesure, ce que le DISC ne mesure pas et comment une mesure de capacité, comme les habiletés politiques, le complète.

Le DISC décrit le style comportemental : la façon dont une personne tend à agir, à communiquer et à réagir sous pression selon quatre tendances, Dominance, Influence, Stabilité et Conformité. Il ne mesure pas l'habileté d'une personne à lire la dynamique organisationnelle, à bâtir des relations d'influence ou à paraître crédible. Ce sont des capacités, et les mesures de capacité comme les habiletés politiques les évaluent directement.

Que mesure le DISC ?

Le DISC remonte au psychologue William Moulton Marston, dont l'ouvrage de 1928, Emotions of Normal People, décrivait quatre modes de réponse émotionnelle et comportementale. Des concepteurs d'évaluations ont ensuite transformé son modèle en questionnaires qui situent les préférences d'une personne sur quatre dimensions. Les appellations varient d'une version à l'autre ; les plus courantes sont :

• Dominance. Une tendance à la franchise, à la décision et à l'orientation vers les résultats et les défis.
• Influence. Une tendance à l'enthousiasme, à la sociabilité et à la persuasion par l'énergie et l'optimisme.
• Stabilité. Une tendance à la patience, à la constance et au soutien des autres.
• Conformité. Une tendance à la précision, à la structure et à l'analyse rigoureuse.

Un profil DISC indique sur quelles tendances une personne s'appuie le plus. Cette information aide à comprendre les différences de rythme et de priorités, à adapter sa communication à ses collègues et à discuter de la dynamique d'équipe avec un vocabulaire commun. Ce sont des résultats utiles, qui expliquent la popularité de l'outil.

DISC et test de personnalité : quel lien ?

On range généralement le DISC parmi les évaluations de personnalité, et la comparaison est globalement juste. Il décrit des préférences et des tendances relativement stables dans le temps. Il diffère des modèles de traits les plus utilisés en recherche, comme les cinq grands facteurs, qui décrivent la personnalité selon des dimensions continues comme l'extraversion, l'agréabilité et le caractère consciencieux. Le DISC présente les préférences d'une personne sous forme de profil de style, souvent résumé par une ou deux tendances dominantes.

Pour les besoins de cet article, un point vaut pour les deux types d'outils. Les instruments de personnalité et de style décrivent une disposition, soit ce qu'une personne est portée à faire. Ils ne sont pas conçus pour mesurer une habileté, soit la qualité avec laquelle une personne accomplit une tâche qui exige une capacité, comme obtenir des appuis pour une décision contestée.

Que ne mesure pas le DISC ?

Le DISC décrit la façon dont une personne préfère se comporter. Il reste muet sur l'efficacité de ses comportements dans les situations qui exigent de l'influence. Plusieurs capacités déterminantes pour l'efficacité du leadership sortent de son champ.

Justesse de la lecture de l'organisation

Un profil indique si une personne tend à avancer vite ou avec prudence. Il ne dit rien de sa capacité à repérer qui influence une décision, à anticiper la réaction des différents groupes à une proposition ou à reconnaître les règles non écrites d'une situation. Deux personnes au profil identique peuvent différer beaucoup sur ce plan.

Qualité et portée des relations

Un score élevé en Influence suggère un style sociable. Il ne mesure pas si la personne a bâti les relations transversales nécessaires pour faire avancer un projet, ni si ces relations reposent sur la confiance. La sociabilité et un réseau efficace sont deux choses distinctes.

Crédibilité auprès des autres

Le DISC ne saisit pas si les collègues perçoivent une personne comme sincère et digne de confiance. La crédibilité dépend de la façon dont les autres perçoivent les intentions d'une personne, et cette perception se forme au fil des comportements.

Raisonnement éthique

Le DISC décrit une préférence pour la structure ou la rapidité. Il ne décrit pas la façon dont une personne raisonne lorsqu'une décision a une portée éthique, par exemple les principes qu'elle privilégie ou la façon dont elle pèse les conséquences pour les autres.

Développement dans le temps

Le DISC décrit des préférences relativement stables. Les capacités, elles, se développent par la pratique et la rétroaction, et une mesure de capacité est conçue pour rendre ce changement visible.

Pourquoi distinguer le style de la capacité ?

Lorsqu'on confond le style et la capacité, trois problèmes surviennent souvent.

• Mauvaise lecture du potentiel. On présume qu'un gestionnaire au style extraverti a de fortes habiletés politiques, et qu'un gestionnaire au style réservé manque d'influence. L'article sur la politique organisationnelle et l'introversion montre comment ce biais se manifeste.
• Plans de développement flous. Un plan qui dit « adaptez votre style » oriente peu une personne dont l'écart réel est une relation manquante avec une partie prenante clé ou une mauvaise lecture de la prise de décision.
• Pensée figée. Lorsqu'une personne se voit comme « un C élevé » ou « un D élevé », elle peut considérer l'influence comme une chose que son type inclut ou exclut. Le langage de la capacité garde l'attention sur des comportements qui s'apprennent.

La recherche sur les habiletés politiques appuie cette distinction. L'habileté politique est liée à des traits comme l'extraversion et le caractère consciencieux, mais de façon modérée. Blickle et ses collègues ont montré en 2008 que l'habileté politique prédisait le rendement au travail en plus de ce qu'expliquent les cinq grands traits de personnalité. Une synthèse quantitative de Munyon et ses collègues, publiée en 2015, associe l'habileté politique au rendement, à la réussite de carrière et à la réputation dans de nombreuses études. La capacité apporte une information que la description d'une disposition ne fournit pas.

Comment combiner le DISC et une mesure de capacité ?

Les deux types de mesure répondent à des questions différentes, et ensemble ils donnent un portrait plus complet.

• Le DISC répond à ces questions : comment cette personne préfère travailler et communiquer, ce qui lui semblera naturel et ce qui lui demandera un effort.
• Une mesure de capacité répond à d'autres questions : avec quelle justesse la personne lit l'organisation, quelle est l'efficacité de ses relations, quelle est sa crédibilité auprès de ses collègues et sur quoi le développement devrait porter.

Dans la pratique, le style éclaire la façon dont une personne développe une capacité. Un gestionnaire au style stable et soutenant, qui doit bâtir de l'influence auprès d'autres services, pourrait commencer par des conversations individuelles et des propositions écrites. Un gestionnaire au style dominant et rapide, avec le même écart, aurait avantage à ralentir et à investir dans l'écoute avant de plaider sa cause. La capacité visée est la même ; le chemin varie selon le style.

Pour les coachs, cette combinaison rend les débreffages plus utiles. Le guide sur les questions de débreffage explique comment explorer un profil de capacités avec un client en s'appuyant sur ce qu'il connaît déjà de son style.

Quelles précautions prendre avant d'utiliser le DISC dans des décisions de leadership ?

Beaucoup d'organisations détiennent déjà des données DISC sur leurs gestionnaires. Avant que ces données orientent des décisions de développement ou d'avancement, quelques précautions aident à en faire un usage approprié.

• Préciser la question à résoudre. S'il s'agit de préférences de communication ou de dynamique d'équipe, le DISC est une source raisonnable. S'il s'agit de la préparation à un rôle qui dépend de l'influence, une mesure de capacité convient mieux.
• Éviter de déduire l'habileté à partir du style. Vérifiez si les hypothèses sur l'influence d'une personne reposent sur son profil ou sur des preuves de ce qu'elle a accompli avec les autres.
• Obtenir le regard des collègues. La crédibilité et la qualité des relations dépendent de la façon dont les autres vivent la relation avec une personne. Des données de style autodéclarées ne peuvent pas les saisir.
• Privilégier le développement. Les données de style sont plus utiles lorsqu'elles aident une personne à se comprendre et à s'adapter. Une visée de développement favorise aussi un engagement honnête.

L'article sur le sens politique en organisation explique comment définir, évaluer et développer le volet capacité dans un référentiel de compétences.

Comment Pine utilise le DISC

Pine Perspective mesure ce qu'un leader parvient à faire. Son construit central, l'agilité d'influence, comporte trois dimensions.

• La Lecture du terrain mesure la justesse avec laquelle une personne perçoit les structures de pouvoir, les réseaux informels et les règles non écrites.
• La Navigation des relations mesure l'efficacité avec laquelle une personne bâtit et entretient les relations qui transforment l'intention en action.
• L'Authenticité projetée mesure la perception d'authenticité et de fiabilité lorsqu'une personne agit de façon stratégique.

La Boussole décisionnelle ajoute une cartographie de la façon dont la personne raisonne face à des décisions à portée éthique, un domaine que le DISC n'aborde pas. Le style comportemental, tel que le décrit le DISC, sert d'intrant pour interpréter les résultats et adapter les pistes de développement. Il n'est jamais le résultat de Pine : Pine ne produit pas de profil DISC, et son rapport décrit des capacités. Le fondement de recherche, y compris les indices de cohérence interne et les études en cours, est présenté sur la page Science, et la FAQ répond aux questions fréquentes.

Par où commencer

Si vous connaissez déjà votre style DISC, la question utile suivante porte sur l'efficacité avec laquelle vous exercez votre influence dans votre organisation. Faites l'évaluation des habiletés politiques, lisez l'introduction sur les habiletés politiques et découvrez comment l'inventaire des habiletés politiques décrit cette capacité. Pour un contexte plus large, le guide sur la politique organisationnelle est une bonne suite.

Références

• Blickle, G., Meurs, J. A., Zettler, I., Solga, J., Noethen, D., Kramer, J., & Ferris, G. R. (2008). Personality, political skill, and job performance. Journal of Vocational Behavior, 72(3), 377 à 387.
• Ferris, G. R., Treadway, D. C., Kolodinsky, R. W., Hochwarter, W. A., Kacmar, C. J., Douglas, C., & Frink, D. D. (2005). Development and validation of the Political Skill Inventory. Journal of Management, 31(1), 126 à 152.
• Marston, W. M. (1928). Emotions of normal people. Londres : Kegan Paul, Trench, Trubner and Co.
• Munyon, T. P., Summers, J. K., Thompson, K. M., & Ferris, G. R. (2015). Political skill and work outcomes: A theoretical extension, meta-analytic investigation, and agenda for the future. Personnel Psychology, 68(1), 143 à 184.